SaaS创业路线图:数据在企业演进中的价值

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本文转载自微信公众号:SaaS白夜行(ID:SaaSKnight),作者:吴昊,SaaS战略及营销顾问,系列文章作者

(SaaS创业路线图)

每个toB创业者都对买车人客户的现状相当了解,但你知道在某些变幻莫测的VUCA时代,客户的企业究竟会往哪个方向发展吗?

刚过去的某些周末,我在中欧课堂上听了方二教授的创新战略课程,对此有了更全面的的认知。今天给亲戚亲戚朋友分享一下。(课程现场非常精彩,我只陈述了1%的内容,亲戚亲戚朋友买车人找是因为 在各种场合现场听吧!)

方教授的课叫做《互联网和智能商业的创新战略》,引用了约20个买车人或某些中外教授在企业实证研究的数据结果,全程几乎无x点。EMBA的课程是90分钟休息一次,我平常就喝水多,半个月里在“忍一下”还是“赶紧去一趟”之间纠结了十多少

言归正传,亲戚亲戚朋友先快速回顾一下企业组织的发展历史:

一、组织的变迁:交易成本下降的过程

亚当·斯密的《国富论》用制造根小针的例子谁能告诉亲戚亲戚朋友,提高角度要靠分工协作。1910s的福特汽车是现代企业的1.0版本。当时与上游供应商的远程沟通及协作很困难,为了保障生产,福特除了生产车身,可是得只能东南亚开直营厂自行生产橡胶和轮胎。

如上图所示,分工越细、成本越低,在市场上优势越大,就能得到更多订单,带来更大生产规模,从而形成正反馈循环。这是组织1.0时代的商业逻辑:“垂直一体化”的生产法子,减少了企业间的交易成本。

亲戚亲戚朋友今天看后的企业是因为 是企业组织的2.0时代。累似 宝洁与沃尔玛的协作:“大品牌”和“大渠道”人及发挥买车人的核心竞争力,在价值链上进行跨组织的分工(而是不是把所有分工都放上有一另另有两个 企业外部),通过协作降低交易成本,实现市场共赢。

商业发展到今天,亲戚亲戚朋友都才能发现有统统市场环境的变化:

* 用户圈层化、搜索成本下降 —— 形成多量“小众市场”

* 组织间交易成本(包括沟通、信任、协同成本)下降 —— 再次出现 多量“小组织“

* 是因为 网络效应、规模效应、认知聚集(客户快速选者知名品牌)——形成“头部效应”(行业集中度不断上升)。实际上,头部企业的业务边界会没法宽,直到管理成本超过边际效益是因为 协同效应下降。

方教授称此为“大生态”时代。组织3.0版本的趋势是:敏捷组织、网络协作和数字赋能。敏捷组织的含义包括:

* 大后台、小团队

* 按用户而非产品功能划分团队

* 更好应对成功或失败的不选者性

累似 海尔孵化的“雷神”(游戏设备生产商)可是有一另另有两个 典型案例。

小结一下,从组织1.0到3.0,企业的有一另另有两个 阶段分别是:

* 点:价值的提供者(单个企业完成生产制造全过程)

* 线:价值链的整合者(整合生产制造上下游)

* 网:价值网的构建者(“大生态”)

我找了一张“浙江电网主干线及主要电厂示意图”给亲戚亲戚朋友脑补一下从点到线、再到网的关系:

二、企业创新战略的有一另另有两个 选者

无论企业大小,它只能有一另另有两个 每种有价值:产品和用户。

(SaaS公司是不是2种扩张法子:用同有一另另有两个 产品不断扩大用户范围;是因为 ,围绕着一定数量的用户(通常是头部客户或大客户)不断创造新的产品做交叉销售。)

亲戚亲戚朋友用一组零售行业的例子,讲讲企业创新战略的有一另另有两个 选者:

* 技术领先

* 卓越运营

* 用户亲密

三家美国零售企业的不同战略选者

在沃尔玛然后,没法零售公司才能在美国10万人口的小镇上成功运营有多量SKU商品的超市。它的核心竞争力是:条码(首个使用条码的企业)、数据化精细管理、数据密度与实体网络的密度结合。沃尔玛定义买车人是不是零售公司,可是“技术驱动的供应链连锁企业”。它的创新类型是“技术领先”。

“全食”于2017年被亚马逊以137亿美元收购,它的团队来自酒店管理和奢侈品行业,采用的是“用户亲密”服务高端用户的创新模式。

“Costco超市”是美国最大的连锁会员制仓储量贩店,它的第一家中国店将于今年8月在上海开业。在美国,它瞄准的是中端市场,单店的SKU只能3千左右,带来的优势是针对同有一另另有两个 供应商的采购量大、SKU还少(是因为 制造成本低),然后 才能拿到市场上最低的价格。同时,它的加价只能7~10%,然后 价格优势明显。它在全球有100000万会员,其创新战略是不是“用户亲密”,可是“运营卓越”。

Costco最大的优势是SKU少,最大的挑战也是SKU少。最少它在帮客户选商品,有一另另有两个 品类只选很少品牌。一旦采购选者有误,业务受到的影响比沃尔玛大得多。为此Costco提前3年就在天猫开店,意在分派客户购买数据。

从这组案例中,亲戚亲戚朋友能看后数据和智能对“创新战略”的价值。亲戚亲戚朋友再继续探究:

三、企业创新的3个支柱

谁都知道要创新,但创新该为啥做呢?方教授通过研究中、美企业的发展历史和先进企业的创新战略,提出了企业创新的5大支柱:

* 业务数据化

* 管理智能化

* 服务个性化

* 协作网络化

* 组织敏捷化

在组织3.0下,原有的“规模——分工——角度”模式是因为 进化成为以下某些新模式:

“规模”带来多量数据,帮助企业建立了智能化管理和提供“个性化服务”的能力,什么个性化服务提升了用户体验,又带来更多用户、形成更大“规模”......

我有点硬强调以下2点:

1、“数据驱动的服务转型”

方教授介绍他买车人的一篇研究论文中有 原先的数字:从1990s到10009年,美国制造业企业服务收入的比重从9%上升到52%。

正如统统SaaS圈内的亲戚亲戚朋友问我,SaaS公司怎么从做“工具SaaS”转向做“商业SaaS”(详见:SaaS创业路线图(55)SaaS产品分类及其发展方向 ),制造企业也会问:“我一制造产品的,怎么转型做服务啊?”

举个例子,GE制造航空发动机,先是卖给航空公司,但然后 改为租赁“飞行小时”,节约的燃油等费用GE都才能与航空公司分成。

当然某些转变也是痛苦的,据研究,服务占比从0上升到20%期间,企业利润是下降的,然后企业利润会上升。

为啥服务能让利润上升呢?是因为 产品模块化后(累似 造新能源汽车,核心部件大每种是采购的),门槛降低、竞争加剧,既有市场份额好难守住。只能更贴近客户、非标的服务才能获得更高利润。

产品转型服务有有一另另有两个 阶段:

* 产品能力缺乏,通过人工服务弥补

* 通过服务与产品的协同,为客户提供增值价值

* 服务的产品化:企业的主营业务收入来自服务,产品可是服务的载体

2、数据驱动的个性化转型

某些时代的市场上,着实有一组互相矛盾的供需关系 ——

消费者的个性化需求 vs 企业通过规模化降低边际成本的愿望

没法,应该怎么降低个性化的成本?

①供应链:通过锁定核心供应商、将采购关系转变为长期协作关系,供应链中的上下游才能积极配最少应新的个性化需求(这也是形成“大生态”价值网的动力);

②运营端:个性化是“极致的标准化”,通过“产品库”降低个性化成本(统统家装设计公司采用某些法子)。

③需求端:场景化的需求挖掘法子。

关于第3点,教授讲了有一另另有两个 例子。某定制汽车公司,早期搜集客户需求的模板是原先:颜色选项、发动机选项、座椅选项...共1000个。让人想象客户选者时有多困难

然后 改为按客户用车需求来调查:购车预算、家庭成员数量、主要出行场景......原先客户若果填下20个选项就能看后推荐车型。

可见,供给越是充裕的时代,越时要从使用场景的角度,而非产品功能的角度考虑间题及设立企业的组织。

SaaS产品上PaaS架构也是为了适应某些趋势。我见过有的SaaS产品初始化阶段有大几百个配置选项,是不是也应该考虑从客户使用场景的角度重新设计,方便客户的系统管理员配置,也降低SaaS公司买车人的实施成本?

(当然,国内大每种PaaS是不是假PaaS,我上周在有一另另有两个 媒体采访中有 完整性解读,估计亲戚亲戚朋友这周应该能看后了。)

四、数据在企业组织演进中的价值

在整个“创新战略”的课上,方教授讲到“数据”某些词不下百遍。企业创新的5大支柱:业务数据化、管理智能化、服务个性化、协作网络化、组织敏捷化,都时要数据系统的支撑。

我和不同VC中做投资的亲戚亲戚朋友聊天,大每种都很看好每个行业排名前2的SaaS公司未来的数据价值。企业时要利用外部数据提高业务及管理角度、时要客户的行为数据提高客户服务的准确度及满意度、时要上下游的生产及物流数据进行供应链协同......

什么数据然后都分散在各个独立部署的软件系统里,有一另另有两个 大企业有上百个“信息孤岛”,难以利用。而SaaS的云部署社会形态,将给某些切带来是因为 。未必担心客户不接受,我在《 SaaS创业路线图(34)SaaS公司的数据价值 》里说过:总有有一另另有两个 场景,会让客户要我贡献买车人的数据。

方教授的这次课程讲的是新时代的创新战略,却我都才能更加坚信SaaS公司的数据价值,你呢?

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